http://www.emco.com.br/artigos06.htm
É da natureza da Rede Empresarial crescer continuamente, impulsionada por um processo descentralizador que multiplica os centros decisórios, sem a perda da visão do todo interconectado. Ela não cresce vegetativamente, por incorporação ou massificação, mas por integração, interdependência e cooperação entre seus parceiros.
A estratégia de Rede pode ser resumida em duas diretrizes:
Primeira: tornar grandes e fortes as pequenas e médias empresas, sem que elas percam sua identidade e sua autonomia.
Como? Criando-se redes de empreendimentos, através de alianças e parcerias, combinando-se, desse modo suas competências, suas necessidades, seus recursos e suas vocações.
Qual o resultado disso? O aumento das vendas e da lucratividade, a redução de custos, a publicidade efetiva, a facilidade de acesso ao crédito e às novas tecnologias.
Segunda: tornar ágeis e flexíveis, as grandes empresas e instituições (inclusive as públicas), aumentando sua qualidade e sua produtividade e ampliando seu campo de atuação.
Como? Remodelando a Organização, substituindo a estrutura piramidal por estrutura de Rede Interna de modo a descentralizar, efetivamente, o poder decisório, substituindo os níveis hierárquicos por níveis de competência para solucionar problemas e criar soluções; substituindo os controles formais e as regras burocráticas por controles de resultados e de qualidade dos procedimentos.
Esta é uma mudança do modelo de gestão e de estruturação da atividade empresarial. Neste caso estamos substituindo o anacrônico modelo hierárquico da Pirâmide Burocrática: concentrador de decisões, gastador de recursos, amortecedor da criatividade e desqualificador do empregado e do cliente, pelo moderno Modelo da Rede Empresarial: descentralizador de decisões, multiplicador de recursos, estimulador da criatividade e valorizador do empregado e do cliente.
As vantagens do Modelo de Rede sobre o Modelo de Pirâmide são inúmeras. A grande dificuldade é fazer-se esta transição, uma vez que exige mudança de mentalidade dos indivíduos e da cultura da Organização (Empresa ou Instituição).
Mas tudo indica que esta é uma mudança inevitável. Quem deixar para depois vai, certamente, encontrar muitas dificuldades pela frente, neste cenário de crescente competitividade e de clientes e cidadãos cada vez mais exigentes quanto aos produtos, preços e serviços que recebem.
Nesse sentido, concordamos inteiramente com Gilson Schwartz, articulista da FOLHA DE S. PAULO, quando afirma que "as principais mudanças econômicas dessa época de transição apontam todas rumo ao reforço das redes. Assim, paradoxalmente, o capitalismo vai colocando em primeiro plano as qualidades dos corpos "coletivos", que, para funcionarem, exigem de cada indivíduo mais interação do que competição, mais criatividade do que reatividade."
A empresa-rede constrói-se de fora para dentro, respondendo a cada demanda do cliente com um novo produto ou serviço, num contínuo processo de feedback ao seu desempenho.
O símbolo mundial dessa estratégia é a Toyota, que mantém uma rede de comunicação que a interliga com seus clientes de carteirinha. No Japão, um cliente-Toyota possui um cartão magnético que, ao inserir no computador da loja, obtém todos os dados disponíveis sobre produção, modelos, preço, tempo de entrega, condições de compra etc, etc e pode alimentar o sistema de informações com seus próprios interesses e exigências - que serão prontamente atendidas. Os consultores de venda da Toyota não estão interessados em fechar a venda daquele veículo, para aquele cliente - eles estão comprometidos em criar um vínculo vitalício de parceria com a "equipe-cliente"(sua família e seus descendentes), de modo a servi-los com a melhor qualidade e o menor preço possíveis.
São iniciativas como estas que concretizam a relação de parceria com os clientes, trazendo-os para dentro da empresa e tendo-os como consumidores de qualidade real. Para tanto é necessário perspicácia, coragem e humildade que, combinadas, criam a atitude de aprendiz, indispensável ao desenvolvimento e ao sucesso de qualquer pessoa ou Organização.
Desde a década de 60, a Volvo sueca vem remando contra a maré Taylorista das linhas de montagem, tendo obtido ótimos resultados com o modelo de Células de Trabalho, segundo o qual divide todo o seu processo produtivo. Desde então, várias empresas vêm seguindo o exemplo da fábrica Kalmar da Volvo, reduzindo drasticamente seus níveis hierárquicos, dando maior autonomia a cada Unidade Produtiva, que assume o perfil de micro-empresas interligadas umas às outras por redes de permuta ou compra e venda de produtos e serviços.
A Revista EXAME tem divulgado diversas experiências de empresas que se reestruturaram em rede (interna) de células de produção, centros de lucros ou configuração semelhante:
A Asea Brown Boveri (ABB) uma mega multinacional espalhada em 140 países e que emprega 213.000 funcionários, passou por uma revolução administrativa com a descentralização do poder e a divisão da companhia em unidades muito menores, inspiradas nas pequenas empresas. Aproximou a companhia dos clientes. Estruturou-se em 65 áreas de negócios e 5.000 centros de lucros.
A Delco, fabricante de baterias, adotou um sistema de gestão participativa em que os 280 funcionários (fábrica de Piracicaba) foram divididos em 30 times, compostos de até 15 pessoas. Essas equipes têm autonomia para definir turnos de trabalho, volume de produção e contratação de pessoal.
A Stihl brasileira, fabricante de motosserras, reestruturou-se em oito minifábricas que mantém entre si o relacionamento fornecedor-cliente. Cada minifábrica é avaliada todos os meses, de acordo com cinco indicadores: custo operacional, aproveitamento das máquinas, índice de desperdício, pontualidade no atendimento e qualidade do produto final. A cada seis meses, os empregados das minifábricas, com melhores resultados, são premiados com até 1,3 salário.
A Marcopolo, a maior montadora de carrocerias de ônibus, hoje um exemplo brasileiro de qualidade, estrutura seu processo produtivo em células de manufatura, ao invés de linhas de produção contínuas, desde 1988.
Além dessas empresas, o Grupo ALGAR, de Uberlândia, em l989, operou uma grande transformação em sua estrutura, passando a adotar o Modelo de Rede como base da gestão de suas 25 empresas. Sua meta para este ano é transformar cada uma de suas unidades organizacionais em micro-empresa, com elevada autonomia de gestão, constituindo, em conjunto, uma espécie de federação empresarial.
Quanto às redes inter-empresariais, temos diversos exemplos eloquentes da expansão deste modelo de empreendimento no Brasil.
Há diversas empresas que vêm implementando programas de capacitação e consultoria gratuitas junto a seus fornecedores, como parte da estratégia de just-in-time que estão implantando. "A Gradiente, está apostando suas fichas em dez pequenos fabricantes de caixas para televisores (...); a Credicard, selecionou seis prestadores de serviços, entre empresas de telemarketing e de venda de cartões; a divisão têxtil da Rhodia procura melhorar o desempenho de oitenta pequenos micro empreendedores (...); a Agrale, fabricante de tratores, deslanchou um projeto para beneficiar setenta dos seus 450 fornecedores."
Além do just-in-time, há diversas empresas criando redes de produção através da complementaridade de suas competências, sem, no entanto, se fundirem. Estão criando alianças estratégicas ou corporações virtuais.
Foi o que fizeram a Sadia e a Refinações de Milho-Brasil. "Sem deixarem de ser concorrentes no mercado de óleo comestível, elas acabaram de lançar, juntas, a margarina Mazola," através de uma aliança estratégica na qual a Sadia entrou com a sua linha de produção e sua frota de distribuição formada por 1.750 caminhões e a Refinações de Milho-Brasil entrou com a grande penetração junto aos consumidores da marca Mazola e com a matéria-prima. O resultado dessa aliança foi a conquista de 11% do mercado de margarinas em três anos de atuação.
Outro caso, já bastante conhecido é a PROMON que, de uma empresa de projetos de engenharia, transformou-se numa parceira de corporações virtuais com a Northern Telecom do Canadá, na área de Telecomunicações, com a Hughes, no setor de telecomunicações via satélite e outras, de modo que hoje "extrai 60% de seu faturamento de 230 milhões de dólares de suas empresas virtuais".
A VARIG criou uma corporação virtual com a Delta Air Line e com a Japan Air Line, conseguindo, com isso, entrar em mercados que sozinha não conseguiria; além disso, VARIG, Transbrasil e VASP operam há muito tempo a ponte aérea Rio-São Paulo como uma corporação virtual, talvez a primeira no Brasil.
A Bauducco estabeleceu parcerias com a americana Mars, fábrica americana de chocolates e com a suíça Wander para o lançamento de novos biscoitos no mercado, numa relação ganha-ganha, em que cada parceiro investe e recebe 50% dos resultados da corporação virtual.
A Coopercentral, cooperativa de Chapecó, Santa Catarina, ela própria já uma rede de empreendimentos, estabeleceu uma corporação virtual com outra cooperativa, a Cotrijuí, do Rio Grande do Sul, outra rede composta por mais de 14.000 associados, para a produção de salames e lingüiça, com a marca Aurora. "O negócio tem gerado faturamento mensal de cerca de 750.000 dólares, já estão introduzindo o 3o turno na Cotrijuí, enquanto a Coopercentral economizou 15 milhões de dólares ao evitar construir nova fábrica."
Há uma empresa-rede típica que resultou do arrojo de quatro jovens empreendedores. Refiro-me à Prestar Serviços, que estruturou-se numa enorme rede de prestação de serviços de socorro a automóveis, 24 horas por dia, em qualquer lugar do Brasil. "A empresa é o resultado de um minucioso trabalho de busca e formação de alianças estratégicas (...) São mais de 15.000 alianças feitas com autônomos, como médicos e eletricistas, ou com donos de pequenos negócios, como hotéis e hospitais. A chave do sucesso da Prestar está justamente em unir a necessidade que algumas empresas têm de oferecer bons serviços a seus consumidores e aqueles autônomos e pequenos empresários que podem executar esses serviços. (...)
Foi com essa estrutura, de alianças numa ponta e clientes que precisavam de serviços na outra, que a Prestar conseguiu, em seu primeiro ano de vida, um faturamento de 1,5 milhão de dólares".
Outro fenômeno que se consolida e expande vertiginosamente no Brasil é a rede de vendas a domicílio, combinada ao marketing de rede. Ao lado da veterana Avon, com suas 330.000 revendedoras, estruturou-se a Natura, também na área de produtos de beleza, com 60.000 representantes de vendas e, mais recentemente, a empresa americana Amway, que já em 1994, movimentou um volume superior a 1,2 bilhão de dólares no Brasil, com seus mais de 150.000 distribuidores. No rastro desse sucesso, outra empresa americana que desembarcou aqui em 1994, foi a Nature"s Sunshine, que vende vitaminas e complementos alimentares e que já possuía, em seu primeiro ano de atividades, mais de 3.000 distribuidores.
Em Brasília, em 13 de maio de 1993 foi criada a Rede da Economia, formada por 16 empresários da área de farmácia. Hoje são 40 sócios, que, com esta estratégia, conseguiram driblar a crise que se abatia sobre a atividade e saíram vencedores, ao ponto de serem um dos maiores anunciantes da televisão local. No rastro desse caso de sucesso vêm surgindo diversas outras iniciativas, tais como: Rede de supermercados, de auto-peças, de lojas de cosméticos, de bancas de revistas, etc. demonstrando que a estratégia de rede veio para ficar e começa a expandir-se pelo Brasil afora. Hoje, é comum a vinda de empresários de outros estados a Brasília, para junto aos participantes da Rede da Economia, buscar informações e orientações para a construção de Redes Empresariais em suas cidades.
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